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施振榮Stan哥:宏碁創新思維的經營口號

智榮基金會發佈

宏碁創立於1976年,一路走來,從創業到推動三次的轉型變革,過程中員工由少變多,內部需要充分溝通,為此施振榮一路想出許多令人印象深刻的口號來取得同仁的共識,除了讓同仁對企業價值觀、願景及使命更為清楚之外,這些口號更是有別於當時一般企業的創新思維,進而形塑成宏碁獨特的組織文化。

■窮小子文化(後改為平民文化)
由於創業後公司的資源有限,一開始提出宏碁的文化是「窮小子文化」的精神,希望員工用錢小心,避免浪費。後來公司發展到一定程度後,同仁認為用「窮小子文化」不理想,不過相對其他資源豐富的企業,宏碁資源仍相對有限,因此後來改為「平民文化」

■集體創業
宏碁一開始原本由七位夥伴集資100萬元集體創業,其中施先生與施太太佔50%,另五位創業夥伴各佔10%。後來其中的兩位創業夥伴先退出,一開始的創業夥伴剩五位,也是大家一般較熟知的宏碁五位共同創辦人:施振榮、葉紫華、林家和、黃少華、邰中和。

■入股分紅,分紅入股
宏碁全員入股的機制,讓宏碁的同仁能先入股,入股後可分紅,大家再分紅拿到的錢再入股,建構一個利益共同體。宏碁成立的前十年,公司營運每年倍數成長,需要有更多自有資金,股本也要隨公司成長強化,不過由於微處理機的產業太新,外界不太懂,不容易對外募資,因此員工可自願扣薪水與獎金分二年入股。(當時台灣還沒有創投公司,直到1984年宏碁才創立台灣第一家創投公司—宏大創投公司)

■小老闆的成就
所謂讓公司同仁當「小老闆」有二個層面的含義, 一方面是當公司的股東,另一方面則是授權同仁做決策,就像是自己當老闆。這其中也包含了有形與無形的成就感。

■智慧掛帥
公司創立初期,同仁內部對究竟是研展重要?行銷重要?財務重要?各有不同看法。施先生指出,其實面對不同情境,都有其重要性,因此整體來說,智慧掛帥,當時並喊出「貢獻智慧、創造未來」的口號。

■為員工繳學費
授權是宏碁的企業文化之一,雖然授權有時員工會犯錯,但也這給員工歷練的最好機會,在過程中累積經驗,所以宏碁會為員工繳學費,為員工的成長而付出代價。

■龍夢欲成真,群龍先無首
宏碁創業以來所有員工一同打拼,為的是實現「龍夢成真」的理想。而要使這個龍夢成真,很重要的策略就是「群龍先無首」,這也是易經的最高境界,指的是藉由宏碁的授權文化,讓每個人在自己的工作崗位人扛起責任,眾志成城實現龍夢,而不是只靠一個人。

■21 in 21,2000 in 2000
在宏碁1992年第一次的轉型過程中,喊出了「21 in 21」的目標,指的是宏碁在進入21 世紀後目標要有21家上巿公司;另外也喊出「2000 in 2000」,指的是希望在2000年達到2,000億元營收目標。「21 in 21」和當時推動的「主從架構」有關,希望這些上巿公司能獨立運作,這個目標至今仍在執行發展中。

■群龍計畫
宏碁在1992年進行第一次的再造,同時推動「群龍計畫」,要訓練出100位總總理當家作主,能有更大的發揮舞台與空間。在宏碁三次再造後,更進一步推動「新群龍計畫」,建立起「要分才會拼、要合才會贏」的新機制。

■窮人行銷法
宏碁當年進軍國際舞台時,施先生面對各國的重要媒體的訪問時,訴求是以宏碁的技術創新、管理創新、思維創新來與媒體溝通,建立起Acer品牌很好的定位與形象,也有很好的效益,這樣不花錢,但要花功夫。而且當時以台灣企業的條件,即使花再多錢做廣告,也打不過跨國企業。

■畫大餅,吃小餅
所謂的「畫大餅」,就是喊出一些口號,讓大家感到有未來,有一起攜手共創價值的誘因,例如當年喊出「21 in 21」的目標,希望為同仁創造更大的舞台。但在「畫大餅」外,很重要的是要能讓大家「吃得到小餅」,這樣大家才會繼續一起共同努力,朝大餅的目標邁進。

■找替死鬼,為升遷
在宏碁的企業文化中,有一個「找替死鬼」的文化,指的是為了培養人才,每個部門主管都要訓練人才,只有主管找到自己的接班人,可以頂替自己的位置時,自己才能夠升遷,這也是鼓勵主管要培養自己的接班人。

■大型初創(Mega Star-up)
1992年,宏碁第一次再造。到了2000年,宏碁經營再度面臨挑戰,為此展開第二次再造「世紀變革」,可謂是宏碁的第二次創業,並以「新宏碁(New Acer)」為定位,並希望以「Mega Star-up」(大型初創)的精神帶領新宏碁重新創業,因為每次變革就像是創業,要丟掉過去成功的模式以及舊思維的包袱。2013年宏碁啟動三度再造時則以「新新宏碁(New New Acer)」為定位。

■換腦袋或換人
在宏碁2000年推動第二次再造「世紀變革」時,施先生喊出「換腦袋或換人」的口號,面對當時大環境的變化,希望公司主管要「換腦袋」,抛棄舊思維,才能繼續帶領公司迎接新的挑戰,否則就要「換人」,讓新的領導人以新思維來帶領公司重新出發。

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