施振榮先生自幼從母親教育下得知專業分工概念，他負責讀書，母親負責賺錢，在母親獨立扶養教育下，數理特好。開明的家庭風氣讓他在高二時，以補習為名嘗試到台北獨立生活，高二暑假接獲愛迪生獎項通知 (為該屆數理化成績全校第一名)，但沒想到聯考失利，就算當時社會一片以讀醫科為主流，他決定不盲目從流，因此選擇重考交大，人生際遇因此不同。進入交大後，施振榮先生相較其他大一新生年長，因此擔任帶頭玩樂的角色，社團先後創辦桌球社、排球隊、攝影社等，領導信心與才能可說是在交大時期建立起的。
當時畢業有出國留學潮，擔憂母親隻身在台，因此決定留在台灣。第一份工作是邱再興再興所成立的環宇公司研究部門上班，以生產為主，在環宇時期，施振榮先生開發出電子鐘、頻率計數器和國人自製的桌上型電算器。爾後又參與榮泰電子公司的創立，並開發小型掌上型電算器系列，在歐美日本相繼發展品牌下，施振榮先生也意識到台灣必須做出自己品牌，否則出口無法擴張，就此埋下創建台灣自有「品牌」的契機。
領導之王道
談及施振榮先生擅長的領導領域，他說道：「帝王之道已落伍，大小組織的領導之道才是王道。而王道的三大核心價值：永續經營、創造價值、利益平衡。」核心理念為「六面向價值總帳論」分別是有形、直接、現在，等同於顯而易見之結果，以及無形、間接、未來則為影響較為隱性之事物。準確掌握各面向價值的相互影響因素及建立有效轉換機制，維持六面向價值之平衡發展就可以達成長期總價值的體現。
價值由所有利益相關者共同創造，利益是創造價值的重大誘因，利益平衡能夠確保團隊力量發揮與持續合作。價值非天生，需靠不斷創造、創新、調整以促使持續進步。既有的東西價值有限，需下功夫的事物通常就能創造價值。「Me too is not my style」施振榮先生就是要挑戰困難、自討苦吃，找到與別人有所不同的新價值，所以就能走出與眾不同的一條路。
微笑曲線 企業永續經營
由施振榮先生所提出的微笑曲線，認為企業體只有不斷往附加價值高的區塊移動與定位，才能維持企業的永續經營與發展。初次的曲線概念是希望將科學園區的「裝配」模式「空洞化」，將沒價值的東西外移至市場地方做裝配，將有限的資源集中在高附加價值的東西上。
微笑曲線中間是製造；左邊是研發，屬於全球性的競爭；右邊是營銷，主要是地區性的競爭。全球最好的技術，並非一定是最領先的技術，若能將技術商品化，相對速度最快成本最低，也是競爭相對有利的領先技術。地區性競爭在於將最好的東西落實到市場上，需要通路管理、品牌溝通等在地經營化的能力。
不留一手的高度授權
反向思考人生哲學
傳統文化裡，師傅都喜歡留一手、中央集權、家天下等觀念，是社會進步的重大瓶頸。因此施振榮先生反向思考，團隊精神的落實有賴於「利益共同體」的建置，要「不留一手」、「分散式管理」需要懂得高度授權，企業夥伴的能力與價值才得以提昇，縱使做錯決策那教訓帶來的成長機會尤大。專業經理人的責任是要面對所有利益相關者，絕不能抱持傳統「家天下」觀念，而是要「傳賢不傳子」才得以被人所信服。
除此之外，施振榮先生的人生哲學裡充滿著反向思考的許多觀點，也不吝於跟後生晚輩分享，居中包括幾項要點：其一喜於挑戰人性盲點，因盲點會帶來瓶頸，價值就無法體現；次則對於失敗需坦然以對，以反向思考去享受大權旁落的時刻；第三是利他是最好的利己，多考量他人立場；第四落實人性本善的思想；最後是建構一個能夠激發人才潛能的舞台，領導人需要提供舞台締造人的無限價值，「人才」是企業最重要的資產。
也因重視「人才」資產，自施振榮先生擔任國家文化藝術會董事長以來，更致力發揮企業界的影響，利用網路、企業經營的思維，將藝文推廣普及化，回饋到社會的藝文企業之中，培養優秀藝文人才，使其文化根源生生不息，希冀為社會做出進一步的貢獻價值。
垂直分工，虛擬整合
企業運作新模式
垂直整合、水平分工是過往企業運作模式及一般大眾的觀念，然而施振榮先生認為產業成熟後應該是垂直分工，虛擬整合，垂直分工可讓工作精細與專業，而虛擬垂直整合則是未來趨勢，整合者將負責把全球最好的企業整合起來。將低附加價值空洞化，好比說電腦或面板能在台灣做的，美國就主動空洞化，引導他們往附加價值高的方向走。因此如果維持垂直整合、水平分工的舊思維，將不斷面對產業空洞化的憂慮，垂直整合不符經濟原則，然而分工整合則會促進世界扁平化，以致於競爭來自全世界，所以要當新時代的贏家必須有顛覆傳統的新思維！
「當我登高一呼、往前衝的時候，我一定會回頭看是否有人跟隨，若只有我一人，我絕對不跑！」
談「創造價值」
身為一位領導者，需帶領整個組織或團隊，然而在訂定未來目標時，往往未必會有明確的方向。施振榮在交大演講的過程中，便有同學向他提問，他是如何面對夥伴及他人的質疑？如何處理這擬訂目標的壓力？
「失敗只是一種過程，但我們的文化觀點，卻將失敗視為不良紀錄。在美國，失敗反而是一個學乖的機會，避免下次的重蹈覆轍。」施振榮認同「不經一事不長一智」，他說失敗時要檢討，透過檢討找出盲點，才有機會再說服他人下次的配合。「釐清盲點，是學習的過程。年輕人都還有本錢去學習，如果因為愛面子，失敗了不服輸、不將盲點解決，只會不斷地犯錯。」
他也說，一個組織最重要的，是「創造價值」，還要告訴大家，這個價值有無可行性。這些都是要先在心裡有個底，再慢慢突破。所謂的現實世界，就是事情不可能輕易地如我們所願。」施振榮解釋。
施振榮並向學子們說明，和「利害相關人」的關係及重要性。要把「創造價值」給誰，哪個是市場、是客戶？所服務的對象就是利害相關人；另一種，則是投入時間的，把「人」投入進去，不論是員工或股東，也屬利害相關人；所有學校老師、學務長、或者有人配合的一方，都屬利害相關人，因為它有關係在其中運作。
「如果想不斷創造價值，就要了解成功後，利益該如何分享。很多的利益最後只回歸到一句感謝，都是很簡單的事情。」他認為，利益的分享，能維持彼此平衡、穩健的關係。
談正確的職場態度
許多成功的企業家，常常告誡年輕人，在職場上，「態度」很重要。一份對的態度，可能可以改變一個甫出社會的新鮮人，或打造一位成功品牌的經營者。施振榮從交大，學到了什麼？當他畢業時，又是帶著怎樣的態度離開？
生長於一個單純的家庭，施振榮認為自己的就學時期，都是順著安全的路線上前進。「當時的時空環境下，如果能當上校長，媽媽一定會很開心。」他指出，以前的環境，不像現在社群網路發達後，每個人被大量的訊息訊環繞，也沒有那麼多複雜的思想。
施振榮自交大研究所畢業後，念半導體的他，進入了學長邱再興的環宇電子工作，也是在當時，他們的第一台電算器上市了。「當時是碩士在做這些事情，而今天高中的程度做的都比我們還好了，現今的技術與四十年前相比，是無法想像的進步。所以年輕人現在要面對的挑戰更大！」他回想當年，沒有多想，就是走一步算一步。「我的心得是，你有工作，就盡量地去學習、將上頭交代的任務認真達成。我剛進公司時，學長也不特別交辦我任務，我就找機會不斷地學、去充實。」施振榮秉持著「學無止盡」的觀念，慢慢地把經驗和能力建立起來，他以自己舉例，說到現在，他仍繼續充實自己的藝術細胞。
談「自我突破」
從一個害羞、靦腆的學生，成為帶領同學成立社團的領導者，同學也問及，施振榮是如何突破自己，走向另一個自己？
小時的施振榮內向、不愛講話，卻也因此看得多、想得多。「跟別人相比，該我出手的時候，因為深思熟慮，我的想法會比較獨到。」不會背書的他，正因為背不起來，所以不得不隨時將所見所聞，在腦中及時消化、整理，並化為靈感。原來，施振榮把自己天生的弱勢，借題發揮，變成了他的優勢。
「我不太會講話，所以我說的話別人都聽得懂，等聽完這場演講，大家可能還會覺得口才不亞於我。就像如果一個教授學問太好，講的話大家反而不一定能明白，因為我沒有學問，我的話，是從各位都能夠聽懂的角度出發。」施振榮分析。對於那些個性與自己雷同的同學，他也勉勵：一開始就勉為其難地站出來，久而久之，信心便能無中生有。
談「創業挫折」
近年在社會上，有許多成功人士出來鼓勵年輕人創業，也真的有許多年輕人，一股腦地投入創業。然而，創業初期，大家還有著滿腔熱血，一旦遇上挫折，熱情隨即倍速地減退。對此，施振榮如何勉勵畢業生，持續保有這份熱情？「要創業，就要先知道，挫折是必然的。」施振榮一針見血、毫無保留地說道。
他說面對挫折，若身為領導者，創業的過程中遇到瓶頸，要分析來龍去脈，看怎麼繼續帶給大家信心，再共同打拼，是很重要的一點。「像宏碁的創業者，我不斷地提供舞台，中間有離開的我都無所謂，很多與我合作都長達幾十年。最重要是大家在一起，覺得在一起可以做到、有新挑戰、新機會。」施振榮提及，看他承擔極高的風險，連母親有時都為他捏一把冷汗。
除了帶領團隊的夥伴，他也認為自己有一份責任。除了人們口頭所說的話語，還要了解他們心裡在想些什麼？社會在想什麼？這群人在想什麼？他都要自己盡可能的去了解。「要與他人溝通，讓對方談出心裡話。當然，要把內心話說出來不容易，所以我才養成了『攤牌』的模式。」施振榮說，他管理思維的其中一項，就是讓大家有機會「開誠佈公」。「再來，我當然要替大家想，大家要的是什麼？」
企業要「做大」，就要想到風險，如何面對風險，施振榮有自己一套見解。「將你所想的公佈，如果大多數人都和你有一樣的想法，那麼做錯決定的風險就降低了。我們用一百個資源投入，只有一個人來承擔，做不成傾家蕩產；若一百人來承擔，大家頂多少看一場電影、少吃一頓好料，比較可以承擔。」因此，當施振榮登高一呼、往前衝的時候，他一定會回頭看是否有人跟隨，若只有他一人，他絕對不跑。「壯志未酬身先死，我不做這種事情，革命可以失敗，但是不能成仁。」一個簡單的道理，是施振榮「不怕死」的秘訣。
談管理中的「胡蘿蔔與棍子」
管理像宏碁如此龐大的企業體系，身為領航員，同學們自然會好奇，施振榮如何和自己的夥伴當朋友、什麼時候又該像上司對下屬的態度？魅力與威嚴，兩者該如何拿捏？
施振榮的觀念是，不論今天擔任什麼角色，就要做好這個角色該做的事。「我沒有威嚴，只有責任，只有角色扮演的問題。」他說沒有所謂「尊嚴」的考量，但是因為組織賦予他的權利，他必須做決策，否則就是不盡責。施振榮當然希望每件事能充分的溝通，但人生有太多不得不的選擇，「我就是建立一個機制，讓大家發表意見，盡量把不同的立場整理出來。」
談到做決策，是用什麼機制？是二分之一決、三分之二決？施振榮認為，無論如何，只要決定後，他就替大家執行。「我的責任，是綜合大家的想法與利益。今天你有中華民國的國籍，你就有否決權，這個機制是大家的事我沒意見，我就替大家協調一個可行性。」施振榮指出，因為我們不得不往前走，不是坐以待斃，就是往前找活路，他通過既有的模式、帶著資源，要突破瓶頸的機會比別人高。
談「產業空洞化」
施振榮在演講過程中，一度提到產業要空洞化，學子也想知道，關於歐巴馬想把工業移回美國，他有什麼看法？
「實際上事情已經發生了，一九九一年《哈佛商業評論》，好像是十一月的期刊裡提到，未來是「Computer Company」，美國所有的企業，都是電腦公司，不製造電腦、半導體。」施振榮指出，其中只有Intel公司反對，而Intel確實把他們的製造業留在美國。
「但是Intel剛好有一個優勢：在二十年前，它擁有夠大量的CPU，使得它這個製造業能在美國紮根。」他說連在半導體的技術領先、甚至是第一的IBM，製造都不留
在美國，所以很明顯，要有一個客觀的環境，才能不空洞化。「媒體報導半導體空洞化、電腦空洞化，汽車沒有空洞化，為什麼？事實上，連日本的牌子都是在美國
做製造，像Toyota、Honda都是，因為要就近提供，才具競爭力。」
施振榮的看法是，形勢比人強，從政治運作中，美國能否在勞力密集的製造業中創造就業機會？「我可以武斷地說：不可能。世界是平的，不可能是做了製造業，結果耗費資源，等於製造一個賠兩個。」他直言，美國創造的工作機會都是大學生畢業、進入工廠，台灣的大學生不願意當黑手，美國卻逼得大學生不得不當黑手，否則沒有機會生存。
他也舉例，如果iPad、iPhone要拿回美國，只有兩個可能性：一是機器人，但這個機會不是很大；第二可能，象徵性地移回美國，「然後老闆是誰呢？是郭台銘，是華人。因為美國人絕對不願意去管那些製造上的零碎瑣事，對他們來說是不利。」施振榮認為，要創造就業機會，就像政府提出22K時，要把22k這個機會，變成是企業長期要用的，而非一個臨時工作，讓這個初期22k的工作，未來有權利變成33K，才是可以永續的政策。「我甚至看到美國不只是放棄製造業，除了像Apple還創造電腦、硬體這個品牌，後面整體服務的機制，它是虛擬垂直整合的典範，整合的資源很多都在亞洲，但同時也整合美國高附加價值的軟體，提供他們優質的生活。」
施振榮也預測，四、五十年後出生的孩子，當問他們電腦是誰發明的，他們應該會說是華人發明的，「因為屆時，全世界將只有華人的電腦品牌」。但對他來說，現在這個「你丟我撿」的動作，是我們要往上走的基礎，我們如何利用全世界最大的華人市場，提供他優質生活的創新應用，創新應用即包含科技與製造業，把它們整合起來。「這個環境一旦有了，就會像五十年前、百年前的美國一樣，它可以領先很多新的人類文明、科技。」他明確地分析。
現在是個大集團操作的時代，這時代的年輕人不如以往能從白手起家，您認為創業的必然性是什麼？以及年輕人白手起家的方向會是什麼？
創業的思考有兩個，一種是你在一個大企業中，為某一部門或業務工作，可以把它當作創業的機會。企業不是一個獨立的公司，但在一個公司內，同樣可以做出新的事業，把它放入創業的思維中，相對的風險低、資源也多，雖然必須面對公司組織文化上的限制，但這不失為一個創業的方式；而另一種則是在創業的初期，整個組織的能力必須被訓練，像宏碁就是屬於慢慢的成長。因為企業經營的規模常常超出年輕人的歷練。但對我來說，這種歷練都是用教學的方式，學會之後才有辦法勝任，不過美國就沒有這種思維了，這種方法成效太慢，乾脆交給別人去做，思維和東方文化是不同的。
所以針對這個問題，第一個我認為，機會還是很多，不要以為都是大集團在背後操作。有錢、有經驗和資源的人，當看到機會時就可能把你吃下，或者從一開始就把你吃定了。年輕人比較沒有能力承擔風險，在開拓以後，他們霸王硬上弓，這是社會自然的生態。所以現在的年輕朋友要調適，不要學習過去的方法，自己想一個比
較開放式的模式，一個在你的不斷發展中，真正具有價值的。第二個是你的能力不斷的在成長，經歷的越多，本身價值也成長的越多，創造外在價值的同時，也要一併考慮你也正在這個機會中不斷創造自己的價值，自己的價值都是面對未來。你的能力、品牌、形象，都是為了未來在做準備。但是你創造的價值等於每個階段都有一個段落，這個段落要看你如何借重這個價值，換取一些資源或名利，來讓這個價值繼續成長。
您認為年輕人在制定夢想的時候，大跟小要如何判別？在這個十倍速甚至百倍速的時代，年輕人還能一步一腳印的來嗎？
我認為凡事就是從小開始。不應該think big，而是應該think far，然後start small。剛開始要很小，因為一開始你的資源、經驗，就只能做小事，但不要限制有一天能做大事的想法。你要看得遠，但是什麼時候能夠變大，其實不必急，客觀環境和自身能力的條件成熟後，自然就會成長變大，否則就會浪費社會資源。一定會自然而然的在這個機制裡面慢慢蓬勃。所以我希望年輕人看事情的同時要看得深、看得廣，若說看得片面、看得淺，這樣對自己是一點幫助也沒有。放眼望去，現在社會上媒體所傳達的都是屬於這種類別的。
另外，我認為「一步一腳印」的觀念還是必須存在，只是你這一步就竟是多大，大小已經不是唯一的重點，而你的每一步都是下一步的防備線，這個才是關鍵。我們面對那步的大與小或快與慢都不是關鍵，而是每一步是很solid的作為你下一步的基礎，這才是關鍵。例如很多美國的高科技企業，成功了九年，第十年因為一個錯誤一次就垮掉了。因為人在發展時和機會好的時候是以倍速的方式在成長，像宏碁前十年就是二的十次方，一千倍剛好，我是因為在創立宏碁之前就已經管過幾千個人，規模也已經很大，所以我創業了七年之後才迎頭趕上，那我這段期間累積的能力再加個十年五年都沒有問題，所以真正來講，如果你沒有那個條件的話，追求大，就是一個痛苦也是一個風險，你看現在全世界那麼多大公司現在說不見就不見了，實質上要從這個角度來看事情。
您先前曾經提過，台灣的人才濟濟，但無論跟中國大陸或是全世界比較，許多企業老闆卻普遍認為台灣的年輕人以及創業家的競爭力相對不足，您是怎麼看待這樣的差異性？
我的感覺是台灣不缺人才，只缺舞台。其實另一方面也包含我們現在家庭比較富裕，給小孩子的舞台相對的是比較保護的，是一塊不會去冒險的環境，那個舞台其實是不利於人的成長，所以企業要給舞台讓人能夠學習。人才會持續成長，到現在我也還在學習，雖然退休了，但我希望還是能夠一直保有彈性，所以一定要有舞台。另外，如果以大環境來談，整個社會都沒有很好的表現空間，因為媒體所傳達的訊息，讓整個社會都是半盲的。
舞台有兩種，一個是無形的舞台，就是文化、價值觀，你對於事件的價值觀，那也是個舞台，是整個社會的大欄杆。第二個就是你有形的環境給你的，你的家庭條件、學校條件，現在學校的條件是都不敢當掉人，以前我們的學校是很嚴苛的，現在被當掉就會被投訴，但沒有競爭的舞台你要怎麼培養人才呢？所以企業界會抱怨
這也是其中一環。但是從另外一個角度來看，企業界有沒有投資人才的培養，這是現在的一個問題，像我從創業的第一天開始，就是希望能夠提供大家來學習，所以一定不留一手，我先前的演講的時候也說過，為員工交學費，不交學費怎麼能成長呢？第一個是舞台，第二個我把格局做大，讓每一個人的空間更大，讓每個人有表現的價值，就像我們台灣現在的藝人和歌手在中國的舞台就遠比在台灣大很多，價值完全不一樣。所以我們格局如果把自己看小了，像是我們的政治就是保護，台灣優先，沒有國際思維，那就把我們都做小了。
您認為目前台灣是否存在一個典範可供我們學習？
其實最大的重點在於自己願意學習與否。回頭看以前我在學生時代或是看報紙的時候，當時就很多國家的總統貪汙，你想想在四十年前就貪汙，我那時候的心裡就覺得他做到一個總統有什麼了不起，我比他更好，所以現在同樣的情形，你們的價值也會覺得那些高高在上的政治人物有什麼了不起，甚至對社會的價值來說可能還是負的。我那天演講的時候也有談到人的價值，加一個零加一個零再加一個零，但如果前面再加一個符號的話那不得了，你那個價值就變成負的了，我們看到社會上很多說你很好，那如果前面加一個符號那是不是典範？我絕對不讓自己變成前面
多一個符號，我希望慢慢地後面加零，因為人的人生觀和價值是要靠自己去經營，如果你想要活的有意義的話，你就對自己對自己負責。
我應該這樣講，現在社會上有太多好的典範，只是媒體不報，因為媒體認為好的典範應該理所當然，沒有新聞性沒人看，所以恐怕我們每一個人也要對那些好的典範要按讚。當然現在的媒體慢慢地也有改變，就像中天的陳文茜的「世界週報」，另外包含張孝威到TVBS以後，我也已經看到媒體在改變了，比較正面的報導就會多
一點，所以絕對有典範的，只是壞的典範被放大了。就像極端的意見不是社會的主流，但那個極端聲音的份量在這個社會上是乘十倍或是一百倍的，很多好的典範就沒有被看見了。
您從創業到現在、不論是從教育到企業，包含產官學三方的熟悉這整個環境。以您的立場來說，在未來五年內，台灣現在需要什麼樣的革命才能夠更好？
革命的重點就是要留得青山在，絕不能成仁，每一個革命黨，都必須要有內應，因為現在各階層的領導人都要站在他的崗位傳遞對的價值觀，在他管轄的範圍內進行組織文化以及調整可供改變的機制，我常常講的是依法想辦法，現在我們是法制社會，一切就是聽立法院的，雖然它訂的不是很好，但是也不至於把我包的不能做事，我還照樣在這個法規之下對社會做一些事情，那我就建立我自己的舞台，這個舞台我有屬於我的機制，這個機制讓人的潛能能夠慢慢的發揮，我是從這個角度來看。
比起革命這兩個字，應該說改變觀念，因為社會是那麼的多元，任何一個人都能夠找到他認為可正確投入熱忱的努力，也因為這個社會複雜，我們需要無窮多個革命家，這是大家的事情，我們也該從這個角度來看這個議題。當然，我也許比你們的影響力多一點，所以我的責任也就更多了，這就是人生的價值，否則你不做這些
事情你要做什麼呢？我也不曉得我該做什麼。
您認為企業該擁有的影響力與正確的信念為何？
也許有些人正在想辦法製造就業機會，創造經濟的成果，在這方面努力的人，我們要給他一個肯定，有的也許太半盲了，媒體把他太過度了的膨脹，甚至一些不是很好的思維風氣反映在他身上，像高科技公司盛行的尾牙花錢的方式，那都是對社會的善良風氣或價值觀不是很理想的，但是他賺了錢，他要怎麼犒賞他員工，那也是他自己的一種作法。對我來說，現在我沒有那個責任也沒有那個使命，退休以後賺錢就已經不是我的工作了，以前的責任不只是替自己賺錢，還要替股東賺錢，並提供給那麼多人舞台，我現在給的舞台很小很小了，以前有那麼大的資源，你要
給很大的舞台，讓同仁們能夠發揮。